Estrategia y Finanzas Corporativas

Resumen

Normalmente, determinar el valor de un negocio se lleva a cabo cuando se está preparando una transacción concreta de intercambio de acciones o cuando se participa en procesos de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, tener claridad de cuánto vale el negocio y cómo evoluciona ese valor en el tiempo, es uno de los indicadores de desempeño más importantes que una Junta Directiva debería observar, pues en él se reflejan la visión estratégica y las acciones implementadas para alcanzar dicha visión.

El crecimiento, la rentabilidad y el valor

Un colega, a quien respeto mucho por su gran experiencia y éxito en proyectos de consultoría, en un proceso de estrategia competitiva con un cliente, tuvo la siguiente dinámica:

Preguntó a la audiencia, “¿a quién le gustaría trabajar en una empresa que no crece?”, obviamente nadie levantó la mano; después preguntó, “¿pero si tiene rentabilidad?”, algunos levantaron la mano; luego preguntó, ¿a quién le gustaría entonces trabajar en una empresa que crezca y que tenga rentabilidad?, todos levantaron la mano, incluso algunos dijeron “pues claro”; y, finalmente peguntó, “¿pero si no agrega valor?”, silencio total, nadie se atrevía a hacer o decir nada.

Lo anterior busca reflexionar sobre el hecho de que los negocios deben evolucionar positivamente de una manera integral. Muchas veces he visto en juntas directivas o asambleas de accionistas que se elogia y se felicita a la gerencia por la excelente labor, por hacer crecer el negocio y porque se han generado utilidades; sin embargo, en muchos de esos casos, el negocio no ha creado valor. Crecen las operaciones, ¡qué bien!, hay rentabilidad, ¡qué bien!, pero realmente ¿se agregó valor en el período analizado?

Financieramente hablando, hay creación de valor cuando el rendimiento obtenido sobre el capital empleado (ROCE, return on capital employed, por sus siglas en inglés) supera el costo ponderado de ese capital (WACC, weighted average cost of capital, por sus siglas en inglés), esto es:

Si: ROCE > WACC, entonces se crea valor

Si: ROCE < WACC, entonces se destruye valor

Esta comparación es tremendamente importante para los tomadores de decisión, pues suele revelar situaciones distintas a las que se perciben normalmente en el análisis financiero típico; el cual no está mal, pero debe ser complementado con herramientas de análisis de creación de valor. La referida comparación es un de esas herramientas, pero no deja de ser un análisis puntual a una fecha determinada de lo que pasó en el período que termina.  

Valorar el negocio como indicador de gestión

Como vimos, si bien la comparación del ROCE con la WACC es un análisis valioso, sigue siendo limitado porque se centra en evaluar un determinado período, sigue “mirando” el pasado. Complementariamente sugiero, y hacia allá va el sentido de este ensayo, que las empresas deben desarrollar un modelo de valoración del negocio, el cual debe ser revisado periódicamente para evaluar en el tiempo la creación de valor.

Un modelo completo de valoración del negocio debe basarse en la estrategia de la empresa, bajo la metodología de proyección de flujos de caja, en el que se pueda simular los efectos de las decisiones tomadas, modificar las variables y estimaciones en función de la verdadera ejecución de dicha estrategia, así como de la planificación de nuevas acciones. Entonces, se logra tener un modelo de valoración de empresa dinámico, de una inmensa utilidad para los tomadores de decisiones porque les permite evaluar la creación de valor en el tiempo, en función de lo que se ha ejecutado y de lo que se espera ejecutar. Otras metodologías de valoración, como la utilización de múltiplos comparables, serían referenciales solamente, pues no conllevan la riqueza de la simulación y del análisis de proyecciones.

La Junta directiva como actor clave

La Junta Directiva, como el actor relevante en la estructura de Gobierno de una empresa, debe considerar la evaluación periódica del valor del negocio como indicador clave del desempeño gerencial; y como tal, debería tener sus metas anuales y tener un máximo sitial en el Tablero de Comando (BSC, balanced scorecard por sus siglas en inglés) de la Empresa. En cada período evaluado, normalmente de un año, se compara el valor inicial y final para determinar la creación o destrucción de valor.

Cuando reviso descripciones de los cargos gerenciales, muchas veces como parte importante de la “la misión del puesto” del Gerente General y de los Gerentes Funcionales se puede leer “crear valor a la Empresa”; pues bien, lo dicho precedentemente, es un forma concreta, completa y práctica de medir la generación de valor de los gerentes.

En las organizaciones donde se ha implementado la medición de la generación de valor como indicador clave para evaluar la gestión de la gerencia, he podido constatar un mayor compromiso y seriedad con el proceso estratégico, tanto de la Junta Directiva como del equipo gerencial; concretamente, con la toma de decisiones trascendentes, la ejecución disciplinada de proyectos para implementar esas decisiones y un adecuado seguimiento y evaluación de los resultados; consecuentemente, se convierte en un círculo virtuoso que impacta positivamente en el desempeño organizacional.

WRITTEN BY
FABIAN JARAMILLO

Fabián Jaramillo es consultor internacional, experto en Estrategia, Finanzas Corporativas y Modelos de Gestión. Socio en Ecuador de Bac&Asociados SA con sede en Costa Rica y fundador de Georama Consultoría. Es MBA de INCAE Business School e Ingeniero Comercial y CPA de la Universidad Católica de Quito.